由 dawei
十几年前的那年「冬天」，华为决定卖掉一家子公司，由此拉开中国工控领域进口替代的序幕。
顺应实体经济产业升级，与中国制造业转型配合，汇川在电梯行业矢量变频器的国产替代战中首战告捷，并将阵线上探、下移至PLC与伺服系统，锁定驱动、运动、控制三大领域。
趋势和战略是大江大河，水大方能鱼大。
如果说在基本盘传统工控业务中锚定国产领先犹如演化出完整的脊椎与骨架，那么，征战新能源车与智能制造就是试图展开的双翼，引领自身飞向更为高远的制造舞台。
三大领域、三场战事，浓缩出一个在技术相对成熟而核心技术被国外掌控的领域实现进口替代的身影，也是一个从奴隶到将军的创新样本。
撰文 | 微胖
虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。
——《孟子·公孙丑》
如果不是十多年前的一次决定，今天的世界500强会多十几位高管，身居高职，拿着高薪。成为世人眼中的成功人士。然而，这些人做出了截然不同的另一种选择。用人生最宝贵的十年去创造另一种可能——实现工控领域的国产自动化。
那是一段激情燃烧的岁月，尽管短暂、艰难，但有意义。从默默无闻创立到登陆深圳证券交易所，汇川技术仅用了七年时间。那一年，朱兴明43岁。包括他在内，19个人一下都变成了亿万富翁。
成立十七年后，汇川技术销售收入首次突破100亿，成为工控领域不折不扣的国产小巨头，缔造另一个「从奴隶到将军」深圳式创新奇迹。
01初出茅庐
邓小平「九二南巡」那一年，朱兴明研究生毕业。当时，信号电路与系统专业的他正好被分配到深圳一家小企业做技术服务，一路从技术服务工程师做到营销。
亲眼目睹国外变频器产品如何盘踞中国市场，朱兴明暗下决心，如果有一天国内有大公司自主开发产品，自己一定会投身其中。
1997年听说华为通讯要上变频器项目，朱兴明加入华为。两年后，华为变频器下线，当初设计能力是年产量万台。
「没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。」任正非曾说的话，一语成谶。
2000年，互联网泡沫破裂严重冲击到全球通信设备业，朗讯、摩托罗拉等巨头遭受波及。2001年，华为在国内遭CDMA和小灵通双重失利打击，朱兴明所在的华为电气（为出售需要，后更名为安圣电气）被以超过净资产400％，约7.5亿美元的价格卖给了美国艾默生电气公司。
华为的棉衣就是现金流。艾默生送给华为的这个「小棉袄」，为任正非不久后的「打港」行动提供了充足的资金弹药。
为了不流失员工，艾默生当时对大部分华为电气员工的安排是继续留在艾默生工作，原所持华为股份按1:6比例分四次三年补偿及发放，即签订补偿协议时发放25%，此后三年每年发放25%。2004年前后，这些员工大部分已经拿到一笔不小的补偿。
「我当时总共得到90万补偿金，在同事中并不算多，但那时深圳房价仅五六千一平方米。」 深圳某电气类上市公司高管在接受采访时曾说。
作为迎着上世纪90年代改革开放踏上深圳这块土地的年轻人之一，朱兴明也有当老板的梦想。手头有了资金也具备一定经验，一些人放弃了艾默生股票分期兑现，决定创业。2003年，曾担任安圣电器变频器产品总监的朱兴明等人创办汇川技术。19个发起人里，华为背景的占了16个。
除了汇川技术，华为——艾默生系创业者还陆续创立了麦格米特、英威腾等。尽管也有华为员工创立一些互联网公司和服务类公司，或许是华为基因「作祟」，这些理工男仍然对硬件制造情有独钟。
当时，没有人料到那年「冬天」，华为决定卖掉一家子公司，日后成就了中国工控产业的一片春天。这些华为理工男也将成为中国产生A股上市公司数目最多的创业群体，超过中兴系、BAT中任何一家离职员工创业系。
02 工控「联发科」与第一桶金
直到上世纪90年代初，国内用户才开始从「听说有种东西叫变频器」逐渐转为「变频器这种产品能省电」，并开始尝试使用变频器。
变频器可以将不规则的交流电变成直流，再把直流转换成规则的交流电以控制机器的平稳压运营。纺机需要摆频、起重需要防溜钩、皮带机需要主从控制，都离不开变频器。
90年代中期，富士、三菱、安川等日系品牌，ABB、西门子、伦茨、罗克韦尔等欧美系品牌相继进入中国纺织、冶金、油气等行业。外资品牌往往以高于国外同行的价格将产品卖给中国企业，市场却很少见到国产品牌。