由 dawei
HR转型突破
卓越绩效，人文精神。
HR转型突破中心使命：
助力企业家、领导者和HR发展，
成事，成人，成己。
作者 | 康至军（12个德鲁客创始人、HR转型突破中心创始人）
全文约3100字，阅读需8分钟
在《重新定义团队》和《重新定义公司》当中，拉斯洛和施密特都花了很大的篇幅谈谷歌的企业文化，而且把它放在最优先的位置。拉斯洛引用了德鲁克的一句话：文化能把战略当早餐吃掉。在中国，也有一家互联网公司尤其重视企业文化，就是阿里巴巴。我来对比着分析一下这两家公司文化的相同和不同的地方。
1
文化应该指向组织，而非个人行为。
谈到企业文化，你一定会想到愿景、使命、价值观。这三条的确已经变成了企业文化的标准配置。如果对企业文化比较重视的公司，还会模仿阿里等公司，把价值观细化成员工的行为标准，做成精美的企业文化手册进行宣传，也会把这些员工行为标准纳入到绩效考评当中。
总结一下，大部分企业在梳理企业文化的时候，要么注重最顶层的愿景、使命、价值观，要么注重最底层的员工价值观行为标准。
好，带着这个结论，咱们再来看一下谷歌文化的三大基石：有意义的使命，信息透明，员工的话语权。对照上面总结的大部分提炼企业文化的做法，有没有感觉到明显的不同？
对的。这里最明显的区别，就是谷歌的三大基石，并没有指向员工，没有对员工的行为提出要求，而是指向了组织的特征。换句话说，这三大基石是谷歌这个组织与其他组织不同的地方。
2
阻碍创新的，往往是人力资源政策。
下面我想通过一个例子，来试着让你对“组织”有更高的敏锐度。
哈佛大学顶尖的创新研究专家克里斯坦森，曾经花了很大力气研究一个问题：为什么实力雄厚的大企业，反而在创新方面表现不理想？他研究之后发现，大企业创新的障碍，在于它们的管理体系太成熟了。
我们来看一下在大企业中发动创新之后的情形：很显然，CEO是不能够自己亲自去干的，他会把创新项目分配给公司最能干的一些中层管理人员。这些人都是很聪明的人，他们会考虑一个问题：假如未来公司要从我们这些人当中提拔人才，肯定会评估我们承担的创新项目做的怎么样。如果我承担的创新项目失败了，我的竞争对手承担的创新项目成功了，公司会选拔谁呢？
按照正常的逻辑，公司肯定会优先提拔把创新项目做成功的人。这时候问题就来了。如果公司的考评和晋升政策是这样一个导向，那么这些承担创新项目的人他一定会想方设法把项目给做成。创新本身就意味着越是创新的项目，失败的风险就越高。因此呢，要把创新项目做成就有一个讨巧的做法，就是尽量去选那些创新成功概率比较高的项目。或者即使承担了一个高风险的项目，也可以通过重新定义这个项目，让成功概率变得更高一些。
这就能够解释，为什么很多企业都在大张旗鼓的搞创新，但是真正影响企业未来的成功创新项目寥寥无几。根子在于公司的考评和晋升的政策。所以，如果大企业看不到这一点，不能针对性地修订考评和晋升政策，它们就很难孵化出高价值的创新业务。这就是克里斯坦森发现的秘密。
所以对于大企业文化，如果要倡导创新文化，最关键的不是描述员工应当具备的创新行为，而是修订公司的人力资源政策，让它真正匹配业务创新的需要。